não tenha medo de assumir uma postura diferenteO mundo dos negócios está cheio de exemplos famosos de organizações persistindo em certas posturas por um tempo excessivamente longo.

A IBM permaneceu com foco em mainframes nos anos 80, enquanto servidores e PCs dominavam o mercado. A Blockbuster insistiu em pontos de varejo mesmo depois que filmes em DVD já podiam ser encomendados online e enviados pelo correio. E a Nokia ignorou a emergência dos smartphones, e permaneceu com foco exclusivo em telefones celulares convencionais até que fosse tarde demais.

Segundo Bob Herbold, vice-presidente aposentado da Microsoft, quando uma empresa é confrontada com desafios consideráveis, um líder precisa questionar certas posturas imutáveis e tentar partir para uma nova estratégia. Todavia, é sempre bom lembrar que novas estratégias não devem ser adotadas sem estudos preliminares, que podem incluir uma pesquisa de mercado, ou mesmo uma total reformulação do seu plano de negócios.

Durante a regata de iates America’s Cup realizada no último outono na baía de San Francisco, a equipe dos Estados Unidos viu-se surpreendida pela vantagem assumida inicialmente pela Nova Zelândia. Tanto os americanos quanto os neo-zelandeses exploravam tecnologias exóticas, que capacitavam os seus barcos a alcançar velocidades de 50 milhas. A Nova Zelândia estava arremetendo com um ângulo de quase 50 graus (quando há ventos contrários, a única maneira de ir à frente é velejando em um ângulo contra o vento, indo ora para a direita, ora para a esquerda, em um processo conhecido como “tacking”).

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Alguém na equipe dos Estados Unidos finalmente questionou a postura americana de que a melhor estratégia era usar um ângulo de 42 graus. Na quarta bateria, os membros da equipe dos Estados Unidos experimentaram uma nova estratégia, tentando um ângulo de 55 graus. A equipe americana então venceu oito baterias seguidas e derrotou a Nova Zelândia por 9 x 8. Esta foi uma das mais dramáticas decisões da história do esporte.

Há uma poderosa lição que os líderes devem extrair desse evento: ou seja, cuidado com as suas certezas. Veja abaixo algumas coisas que deveriam ser feitas regularmente:

1. Isolar os fatos-chave que todos tomam como uma “certeza”.

Foi preciso que Lou Gerstner, ex-presidente da IBM, realizasse as extensivas entrevistas com consumidores, necessárias para deixar claro o novo passo à frente de que a empresa precisava: os vendedores da IBM haviam assumido a “certeza” de que a sua tarefa era vender hardware, em vez de solucionar os problemas de TI (Tecnologia da Informação) dos clientes.

2. Investigar constantemente a base das suas certezas, e questionar a validade do seu raciocínio.

A Blockbuster não fez isso e, quando teve a chance em 2000 de comprar a Netflix por $50 milhões (a qual alugava filmes de DVD pelo correio, e crescia a olhos vistos), ela rejeitou a oferta e continuou a construir milhares de lojas adicionais.

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3. Experimentar novas abordagens continuamente.

Toda vez em que possíveis novas direções emergirem, experimente-as apropriadamente, de forma a avaliar o seu potencial. Mesmo quando a turma de Pesquisa & Desenvolvimento implorou à administração da Nokia que coletasse os resultados de experiência com o consumidor para um smartphone que eles haviam desenvolvido em 2004, com funções típicas do iPhone (três anos antes da introdução do iPhone), eles não foram ouvidos. Essa falta de visão eventualmente levou a Nokia a perder para a Apple uma gigantesca fatia do mercado, o qual eles jamais recuperarão.

Os líderes precisam compreender que, apesar de ser mais fácil simplesmente insistir eternamente em velhas certezas, eventualmente esse curso de ação pode revelar-se desastroso.

Marco Fernandes

ProLucro Consultoria Empresarial

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