Certa vez um cliente nos procurou para tentarmos descobrir o porquê da falta constante de capital de giro em sua empresa. Este cliente possui um supermercado de pequeno porte no interior de Minas Gerais.
O faturamento mensal médio era de R$ 380.000,00 e mais de 50% das vendas eram recebidas a vista. O negócio deveria estar dando bons lucros!
Partimos então para a elaboração do Plano Estratégico Empresarial da empresa. Como de costume aqui na ProLucro, o primeiro passo foi calcular o resultado operacional da empresa.
Então, elaboramos um plano de contas enxuto e fizemos a análise dos últimos 12 meses. Analisamos todas as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa. Ou seja, adotamos o regime de caixa para analisar o comportamento do dinheiro dentro da organização.
O que nos chamou a atenção foi o fato da empresa comprometer quase 80% de sua receita com fornecedores. Assim, fazendo uma breve análise, 100% é o total de recursos que entram na empresa e ela compromete 80% com fornecedores.
Então, sobram apenas 20% do faturamento para pagar funcionários, aluguel, impostos, água, luz, telefone, financiamentos, etc. E ainda dar lucros?!
Após essa constatação, precisávamos descobrir por que a empresa gastava tanto com fornecedores e as hipóteses prováveis eram mais de uma. Por exemplo, baixa remarcação provocada por fornecedores com preços elevados e concorrência com preços baixos demais etc.
Assim, em uma reunião com o proprietário, nos foi apresentada a política de formação de preço de venda, que era a remarcação de 1,6 sobre o preço de compra. Em seguida, era feita uma comparação com a concorrência e esse preço era ajustado, para mais ou para menos.
Apesar de pouca técnica, era a política adotada. Em resumo, imaginando que um produto fosse comprado por R$ 100,00, ele seria multiplicado por 1,6 e seu preço de venda seria R$ 160,00.
Fazendo o cálculo percentual, se o preço de venda é 100% do que entra no caixa, qual seria o custo percentual da mercadoria? Logo, aplicando uma regra de três simples, você verá que a mercadoria custava 62,5% do preço de venda.
Então, isto quer dizer que de cada R$ 1,00 que entra na empresa, R$ 0,62 deveriam ser para pagar fornecedores e sobrariam R$ 0,38 (R$ 1 – R$ 0,62) para pagar as demais despesas e dar lucro.
Isto representa 38% do faturamento e não 20%, como os números levantados mostravam. A empresa estava tendo prejuízo operacional. Era esse o problema.
Fizemos uma simulação, caso o supermercado destinasse apenas 62,5% de seu faturamento para fornecedores; e o resultado foi que a empresa daria lucro!
ConclusãoA empresa estava tendo prejuízo. A falta de capital de giro era só uma consequência que se agravava. A empresa, na prática, não remarcava a 1,6, mas muito menos. As razões eram muitas:
Além disso, a remarcação linear não é correta. Era preciso variar a remarcação entre 1,4 (quase não gera margem de contribuição) e 2,0 (gera uma excelente margem de contribuição) considerando vários aspectos.
Corrigidos estes problemas, a empresa passou a precificar de forma correta e obter uma Margem de Contribuição na casa de 25%, condizente com a atividade.
O lucro operacional, pequeno, veio de imediato, mas o caixa ainda andaria com problemas muito tempo, assunto para outro artigo.
Ao analisarmos a política de reposição de estoques da empresa, vimos que existia um temor sobre as “quebras”. Este era o nome dado pela empresa à falta de um determinado produto nas prateleiras. O receio em deixar faltar mercadoria fazia com que a empresa mantivesse um estoque maior que o necessário.
De fato, isso quer dizer que tinha muito capital de giro nas prateleiras. Como capital de giro excessivo, sem render, leva a uma perda de lucro, brincamos que o lucro estava na prateleira. Mas, sem dúvida, este nem de longe era seu maior problema.
A solução encontrada neste ponto foi clássica: elaboramos uma política de alerta de estoque mínimo e uma de estoque máximo, ambas baseadas em média das vendas, e uma de reposição ágil dos estoques baixos.
O que chama a atenção neste caso é como os controles financeiros apontavam todos esses problemas e a empresa não enxergava.
Medir e avaliar os números do seu negócio sistematicamente é a única forma de gerar dados para tomada de decisões. E isso não é “coisa de grande empresa”, é obrigação de todo mundo que está no mercado!
E você, tem lucros na prateleira? Não sabe? Que tal fazer um plano estratégico? Sugiro que confira os artigos a seguir:
Como Fazer um bom Planejamento Estratégico
Plano Estratégico Empresarial: quando contratar uma empresa de consultoria
Sucesso.
Receba dicas e novidades exclusivas da ProLucro direto em seu e-mail.
A ProLucro Desenvolvimento Empresarial Ltda. com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais, possui mais de 25 anos de experiência em consultoria para pequenas empresas e instituições públicas.
Fixo +55 31 3284-3984
Whatsapp +55 31 99858-4073
[email protected]
