ID-10076367Eu tive um desses momentos, cada vez mais raros, de fé na humanidade outro dia, em um local um tanto improvável: um caixa de supermercado.

Havia dois funcionários junto ao caixa, e um deles estava claramente tendo um dia estressante. Apesar de estar fazendo um trabalho admirável, sendo solícito com os clientes e atendendo-os com um sorriso, enquanto esperava a minha vez na fila eu o vi sentado diante da sua máquina com as duas mãos na cabeça, exasperado. Uma colega sua aproximou-se e perguntou-lhe se ele não ia sair para almoçar. Ele respondeu que não podia, segurando nas mãos uma enorme fita de papel que parecia ser a causa da sua aflição. A resposta dela, na voz mais sincera e simpática, foi “há algo que eu possa fazer? Eu tenho tempo, deixe-me ajudá-lo.”

Aquele pequeno comentário causou-me uma profunda impressão, e lembrou-me de um importante ingrediente da receita da cultura dos negócios: reconhecer a diferença entre trabalhar para a mesma empresa e trabalhar juntos.

As duas conexões que tipicamente recebem o foco no mundo dos negócios são aquela entre a empresa e seus clientes, e aquela entre a empresa e seus empregados. Mas há uma terceira dinâmica que é pelo menos tão importante quanto as duas primeiras – apesar de não receber tanta atenção.

O relacionamento dos empregados entre si é uma proposição do tipo “quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha,” pois ela tem um papel chave tanto ao estabelecer a cultura de um negócio quanto ao refleti-la. Mas ela pode ser o melhor indicador do verdadeiro espírito e da alma da sua empresa: enquanto a manutenção de relacionamentos positivos com superiores, subordinados e consumidores pode ser obtida com uma certa medida de compulsão, pode haver uma motivação menos inerente para os empregados darem-se bem entre si.

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Empresas esclarecidas compreendem isso, e facilitam relacionamentos de qualidade entre empregados de várias maneiras:

Recompensando a colaboração.

Muitas empresas gabam-se de possuir uma cultura colaborativa, mas nem todas colocam o seu dinheiro no mesmo lugar que as suas palavras. As empresas que verdadeiramente põem a prêmio um relacionamento saudável entre os seus empregados encontram meios de nutri-los de uma forma mensurável: fatorando o desempenho coletivo em compensações, promoções e outras recompensas financeiras, e elogios frequentes e públicos aos empregados flagrados no ato de oferecer ajuda e suporte a seus colegas.

Reconhecendo “assistências”.

Da mesma forma que nos esportes de equipe, poucas vitórias advêm do trabalho de uma única pessoa. Não existe “Eu” na palavra “time” soa como um horrível clichê, mas a mensagem é correta. Quando a empresa marca um gol – seja na forma de pequenos avanços diários ou de vitórias espetaculares – isso deveria ser reconhecido como um esforço coletivo sempre que possível. Dando-se ou recebendo-se demasiado crédito individual naturalmente faz com que as pessoas lutem mais para ser o número um do que para serem parte de um time vencedor.

Assegurando um ambiente amigável.

Nada é pior para o moral do que um ambiente de trabalho opressivo (nem que seja a mera percepção de tal ambiente). Empregados que olham para as suas costas, preocupados com repercussões, ou cujo comportamento é pautado por uma política de escritório, raramente são felizes, e definitivamente não estarão realizando o melhor trabalho de que são capazes. Eles tornam-se defensivos e assumem uma atitude de auto-preservação, e não darão importância a relacionamentos que não lhes sejam explicitamente vantajosos nem os ameacem. Pessoas que sentem-se em segurança, apoiadas e confortáveis têm uma chance maior de gostar do trabalho em grupo, por razões óbvias.

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Achatando os níveis de administração.

Um grande varejista online anunciou no ano passado que estava eliminando cargos e postos administrativos tradicionais para reduzir a burocracia e incrementar o engajamento dos empregados. Isso pode ser um experimento social e organizacional extremo, e resta ainda saber se irá funcionar. Mas a ideia é sensata. Na medida do possível, empregadores deveriam encurtar cadeias de responsabilidades e minimizar hierarquias desnecessárias. Liderança, estrutura e alguma medida de supervisão são elementos necessários em qualquer organização efetiva, mas qualquer hierarquia deve limitar-se àquilo que é necessário para servir adequadamente às pessoas (dentro e fora da empresa) e cuidar para que o trabalho seja realmente feito. O excesso de burocracia desencoraja os relacionamentos interpessoais de qualidade.

Ao construir e avaliar a cultura da sua empresa, não olhe só para as suas interações exteriores e para os seus relacionamentos hierárquicos – olhe também com atenção através das linhas horizontais do seu negócio. Estão as pessoas realmente felizes por trabalhar com seus colegas e ajudando-se umas às outras, e fazendo-o de forma voluntária? Em caso positivo, há uma grande chance de que os outros relacionamentos sejam também saudáveis, funcionais e efetivos.

Marco Fernandes

ProLucro Consultoria Empresarial

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